Sluipende intrede van het marktdenken. Case Voedselteams.

De non-profitsector is in volle transitie naar alternatieve financieringsbronnen vanwege  opdrogende subsidiestromen en een onvoorspelbare uitgavenpatroon van de subsidiërende overheid. Daarbij komt een re-oriëntatie van structurele subsidies die standvastigheid belonen naar tijdelijke middelen die innovatie stimuleren.  

Als gevolg zien we een duidelijke tendens om opgebouwde expertise te vermarkten, dit is meerbepaald ook een politieke beleid: “minister Gatz wil ondernemen stimuleren in de culturele sector”. (link) Een waarschuwing (op Zeronaut) hierover: “doch er moet met zorg gewaakt worden over de snelheid waarmee dit gebeurt en de grenzen die er zijn aan professionaliseren. De non-profitsector heeft immers een specifieke opdracht in onze maatschappij, die fundamenteel anders is dan die van de privésector en die een eigen aanpak vereist.”

Het markt- en rendementsdenken heeft ook zijn intrede gedaan bij VT en heeft er geleidt tot een geloof in “return on investment”: de overtuiging dat opgebouwde kennis en kunde kan verzilverd worden door deze in verhandelbare formats aan te bieden. Het kan aan zich een nieuwe bron van inkomsten zijn.

Het probleem ermee is dat dit bij VT onvoldoende in balans gebracht is met de inzet voor bewegingsdynamiek. Het eigen en intrinsieke referentiekader voor de beweging Voedselteams wordt met name onvoldoende gecultiveerd en geraakt besmet met dit marktdenken.

Dit gebrek aan evenwichtige benadering verzwakt de beweging en veroorzaakt ook interne spanning. Enkele voorbeelden:

1.1. Stedelijke voedselstrategieën: de kennis en pionierspositie inzake stedelijke voedselstrategieën werd verworven in de periode 2011-2012 via het project Leuven Voedselstrategie. Na deze fase zou de verworven expertise meteen ten gelde gemaakt worden door deze via een vaste formule aan te bieden aan lokale besturen: er moest gaan samengewerkt worden met I-propeller (“I-Propeller is a boutique consultancy in shared value offering services to support companies to innovate towards creating economic and societal value”) voor ontwikkelen van een quick scan model en trajectbegeleiding, en alle lokale besturen zouden via mailing moeten benaderd (mailing, telefoon, afspraak maken en langsgaan met een format voor een contract in de achterzak) met dit offer. Als direct betrokkene voelde ik met heel ongemakkelijk hierbij, vond ik de aanwezige kennis en kunde nog in volle ontwikkeling, op een beperkende en niet passende wijze ingezet en op een manier die voor VT niet geloofwaardig was. Ik voelde me genoodzaakt de operatie te stoppen, onbegrip was mijn deel. Mijn motivatie en energie op dit terrein kreeg een deuk en de interne expertiseontwikkeling en de pionierspositie in het werkveld werden verstoord en teniet gedaan.  In het latere proces naar een Vlaams IPO-advies Lokale Voedselstrategieën heeft Voedselteams haar aanvankelijke sterkte niet meer kunnen uitspelen.

1.2. Het PGS project was na een lange ontwikkelingsfase nog maar net gestart in 2015 of een dienst om dit model extern in te zetten werd aangeboden aan nieuwe speler Fermet door de voorzitter, een alerte reactie van een bestuurslid voorkwam doorzetten van deze piste die in zijn intentie duidelijk vertrok van het rendementsdenken. In dezelfde periode werd een PGS-traject aangeboden aan het Platform Korte Keten om op die manier voor overheidssteun in aanmerking te komen. Als direct betrokkene werd ik aangestuurd om deze  piste (die ik zonder support verder uitwerkte) te gaan verdedigen. Ik nam dit op omdat er een kans in zat om een hogere tewerkstellingsgraad te bekomen. Er werd geen steun gevonden, ik voelde me in mijn hemd gezet.

1.3. Door de groei van het aantal lokale voedselteams ontstaat de noodzaak om de logistieke  onderbouw van het actiemodel te verbeteren. Een tijdje wordt de piste besproken om een aparte CVBA op te richten, ondanks/door veel concultancy inzet (I-Proppeler) geraakt dit project niet rond en veroorzaakt een crisis op de werkvloer: de teamcoördinator neemt ontslag, dit wordt niet-aanvaard door het bestuur, de coördinator krijgt een extra verloning en een aangepast takenpakket dat in de feiten dan toch niet veranderd. De rest van het personeel volgt het vanop de tweede rij en wordt slechts zijdelings betrokken. Het verlaten van de piste van de aparte CVBA gebeurt zonder veel duiding of overleg maar de-facto.

Het bestuur neemt initiatief en voortaan moeten alle regiowerkers aan de slag met regionale werkingen voor Distributie-Logistiek-Commercialisering. Deze aparte DLC benadering wordt met weinig zorg en overleg doorgevoerd en verbeeldt op geen enkele manier de zoektocht naar een innovatieve piste omtrent een bottom-up regionale verankering van de operationele onderbouw. De suggesties hiertoe, ook om met aangepaste termen over Regionale Logistieke Ondersteuning te spreken als alternatief voor DLC, leidt niet tot reflectie. Slotsom: er is geen bewegingsmodel voor de logistiek die vertrekt van nieuwe vormen van gedeeld eigenaarschap, participatie en gedeelde verantwoordelijkheid. Het zakelijk denken volstrekt zich los van de beweging. Klap op de vuurpijl: de logistieke poot krijgt een aparte medewerker die meteen ook met een hogere barema-inschaling als coördinator aan het personeelsbestand wordt toegevoegd. De rest van het personeel is verrast want totaal niet ingelicht over deze beslissing.

Besluit: omgevingsinvloeden zoals tijdgeest en overheidsbeleid leiden tot een tendens naar  een rendementsdenken over expertise in de non-profit sector. Dit fenomeen zet zich ook door bij Voedselteams: het is een nieuwe waarde die zich sluipenderwijs installeert maar zich ineens als evidentie presenteert. Tegelijk en hiermee verbonden wordt meer macht  geïnstalleerd bij een kleine groep bestuurders.

De vraag of het nieuwe marktdenken in de organisatie ons ook dichter brengt bij een effectieve beweging wordt over het hoofd gezien. Wie ze nadien toch opwerpt bezorgd ongemak, het hele onderwerp wordt een taboe. Voortaan stuurt rendabiliteit het welslagen van de radicale verandering die Voedselteams voorstaat.

 

2. Een falende coördinatie en bestuur

In de beleidsplannen van VT vinden we het strategische doel om een aantrekkelijke werkplek te zijn. Op de werkvloer echter, is de realisatie heel moeilijk en onhaalbaar vanwege het ontbreken van een managementsniveau tussen bestuur en werknemers.

De strategische en dagelijkse coaching faalt. Er is geen coördinerend niveau dat de inhoudelijk aansturing faciliteert tussen beleidsplanning en dagelijks werk. Omkadering, strategische coaching en pro- en reactieve ondersteuning hiervoor is onbestaande, de vzw-coördinator ontbreekt de expertise om dit te realiseren. Het bestuur beaamt dit zelfs in informele gesprekken, maar laat betijen.

De functie van teamcoach is formeel ingevuld maar voldoet niet aan veel van de verwachtingen. Voorbeelden die dit illustreren zijn legio, ik vermeld in willekeurige volgorde: herhaalde vraag van het personeel voor een ondersteuning in het dagelijks werk zijn niet opgenomen, er wordt gewerkt met onduidelijke of onbestaande takenpakketten, er is onvoldoende en niet consequente raadpleging van het personeel bij essentiële bestuurlijke keuzes, er is onvoldoende briefing en overleg over gemaakte bestuurlijke keuzes, er is geen stimulerende vorm voor teamoverleg of andere professionele omkadering (met bv registratievorm, planningsinstrumenten, functioneringsopvolging, …), de relatie tussen collega’s krijgt onvoldoende zorg (zorg voor een persoonlijk welbevinden en een stimulerende sfeer, over een ontspannende teambuilding wordt jaren gesproken en nooit uitgevoerd), bij het ontstaan van een onderstroom van conflict wordt deze niet ernstig  genomen en volgt geen initiatief voor bemiddeling of andere tussenkomst. Dit sluimert en leidt tot mijn ontslag. Maar dezelfde black box leidde eerder naar het vertrek van vroegere collega Mark.

In de Raad van Bestuur is er een ondervertegenwoordiging van kennis over sociaal-culturele beweging. Het Dagelijks Bestuur krijgt een eenzijdig profiel: mannelijk lid van een lokaal team, verticale leiderschapsstijl, maatschappelijke impact wordt sluipenderwijs vertaald als economische groei (p. 22 beleidsplan 2016-2020).

Er is geen aandacht voor de heroriëntering van subsidies door de overheid richting projectenniveau. De aanmaak van projectdossiers, komt nergens in een takenpakket en gebeurt slechts door persoonlijk engagement van deze of gene, er is geen inhoudelijke reflectie over de verbinding tussen project en beleidsplanning (niet effectief), de verhouding tussen geïnvesteerde tijd en netwerk is niet in balans met output (niet efficiënt). De houding tegenover subsidies getuigd van opportunisme en vanuit de coördinatie wordt geen enkele  verbinding gelegd met de wenselijke en geplande ontwikkeling van de beweging. 

Er is/was geen kader voor de nieuwe functie als netwerker, beleids- en communicatiemedewerker die ik sinds enkele jaren invulde. Er is geen initiatief voor een overlegniveau in functie van bewegingsstandpunten via analyse en argumentering. Thematische uitdieping krijgt geen ruimte op de agenda van bestuur, personeel of regio. (Deze agenda’s zijn gericht op interne processen.) Een strategisch overleg over de invulling van deze taak is afwezig, alsook een overleg over de positie van deze coördinerende functie in het geheel. In het Beleidsplan 2011-2015 staat nog opgenomen dat VT dé kennisbron is voor de korte keten (VT verwerft expertise en ontsluit haar kennis). Hiervoor wordt geen  gedeelde en gedragen visie ontwikkeld, laat staan geïmplementeerd. In het volgende beleidsplan is de kennisopbouw niet meer als waarde of doel opgenomen, maar als middel om externe communicatie te stofferen. De tewerkstellingsgraad van deze functie werd niet toegekend op basis van de taken en behoeften van de organisatie, enkele de centen worden als parameter gehanteerd.

De subsidiërende overheid is kritisch, in 2014 formuleert de visitatiecommissie van het Agentschap SCW deze aanbeveling: ‘de commissie besluit dat VT dringend een aantal fundamentele keuzes moet maken met betrekking tot het karakter van de organisatie/de aard van de werking (beweging?), de missie en de strategie … de organisatie moet dringend reflecteren over de manier waarop de werking binnen haar opdracht als beweging past … Aanvullend moet de organisatie een strategie ontwikkelen om haar werking open te breken en een doelgericht beleid te ontwikkelen rond kernelementen zoals samenwerking, activering, educatie, expertise-ontwikkeling …)

Het aanvoelen is dat deze aanbeveling nog altijd geldt, al heeft  ze niet geleidt tot verdere actie van de visitatiecommissie.

3. Organisatie cultuur

Het bewegingswerk van Voedselteams is statisch. Er is onvoldoende ruimte voor een doorleefd debat over de strategische oriëntatie van het bewegingswerk.  Er is wel een openheid voor het opzetten van experimenten. Deze kennen onvoldoende strategisch/methodische onderbouw om tot werkelijk succesvolle modellen op te schalen.  Als gevolg zijn er telkens opnieuw probeersels, door de opeenvolging ervan verzwakte de aandacht en interesse van de achterban. Experimenten in eigen beheer kampen met een gebrek aan ambitie en middelen. Experimenten met (externe) projectmiddelen kennen te weinig collectieve en strategische ondersteuning.

Alternatief: het bewegingswerk van Voedselteams is innoverend. Er wordt in het bijzonder bewegingsexpertise aangezocht voor de bestuursorganen (RVB en DB). Er is bij de dagelijkse coördinatie meer én pro-actieve coaching voor medewerkers.  Er wordt gekozen (focus) en ambitie getoond  voor de introductie van één nieuw transactiemodel. Dit modaal is gedragen door een sterke groep, volgt een weloverwogen stappenplan, is breed gekend en gedragen binnen de organisatie.

Het ontbreekt Voedselteams aan inhoudelijke focus. Voedselteams teert sinds haar start op haar aanvankelijke innoverende interventie: ze introduceerde een actiemodel ‘voedselteam’ waarmee ze tientallen lokale groepen in een actieve en directe relatie met landbouwbedrijven bracht als een kritische reactie op de kloof en vervreemding in ons voedselsysteem. Samen met de oudere vormen –hoeveverkopen en een bepaalde type marktverkopen- is dit de korte keten gaan heten: door deze verbinding te maken en deze term te introduceren ontstond erkenning vanwege de overheid. Echter is Voedselteams haar enige actiemodel doorheen de jaren steeds meer als een apart zakelijk en logistiek model gaan beschouwen. Dit model staat sinds kort in boekhoudkundig opzicht los van het  bewegingswerk maar blijft wel in dezelfde juridische structuur. Deze operatie gebeurde in een periode waarin we tegelijk een nieuwe generatie van vergelijkbare logistieke en zakelijke modellen in de korte keten zien opduiken.  Helemaal in lijn met deze tijden waarin 'de markt' het verkeer tussen mensen regelt, zijn veel van de nieuwe initiatieven er gekomen zonder overheidstussenkomst via commerciële of coöperatieve inkomsten.

De positie van Voedselteams ten aanzien van deze nieuwe spelers geraakt niet verduidelijkt. Intern worden deze nieuwe initiatieven enerzijds als partners aanzien waarvoor de beweging een open en stimulerende rol dient op te nemen en waarmee ze kan samenwerken. Tegelijk worden de initiatieven als concurrenten aanzien en zorgen ze voor nervositeit: ze worden hard genegeerd, een positietekst door de voorzitter blijkt onrijp en onbruikbaar.

Zonder het expliciet te stellen, krijgt de tweede benadering de bovenhand en ontstaat interne druk om via externe communicatie het eigen profiel te vernieuwen om aantrekkelijker in de markt te staan. De ambitie wordt stilaan kwantitatief: een streven naar 200 voedselteams wordt uitgesproken, tegelijk met de piste om de verloning van regiowerkers  te koppelen aan de omzet in de regio. Deze benadering is niet zichtbaar in beleidsdocumenten maar toont zich impliciet.

Vooral: intern is het not-done om deze nieuwe strategie in vraag te stellen, officieel is er een verweving van beweging en zakelijk model. Er ontstaat een olifant in de kamer: alle betrokkenen kennen de spanning tussen beide dynamieken, maar er is geen ruimte voor het ontwikkelen van een eigen en duidelijk referentiekader en een gedeelde visie.

De interne kanalen voor inspraak en participatie aan het beleid zijn ondermaats. Na een motie van wantrouwen vanwege het personeel en een ‘opstand’ in de regio Antwerpen volgt een formele aanpassing via statuten en versleutelde vertegenwoordiging. De formele positie staat tegenover een andere benadering die slechts tussen de regels te vinden is: de kritische achterban wordt niet werkelijk omarmt, de aanpassingen zijn vorm. Het ondermijnende gevolg is dat het eigen denk- en referentiekader van de beweging onvoldoende ontwikkeld en gecultiveerd is.

Vooral: we durven de eigen organisatiecultuur niet meer in vraag te stellen, door dat kern van het bestuur  het marktdenken als evidente norm ziet en het probleem op het niveau van de vzw-coördinatie slecht inschat. 

4. Kwalijke effecten

Op het niveau van de individuele werknemer worden talenten en competenties onvoldoende benut. Werknemers moeten een grote dosis aan zelfredzaamheid aan de dag leggen om te overleven. Ze moeten er tegelijk voor zorgen dat ze de coördinator te vriend houden omdat deze haar mogelijkheid tot positief samenwerken drijft op basis van persoonlijke voorkeur en affiniteit. Wie uit de gunst valt, kan geen positieve feedback meer krijgen.

Op het niveau van de organisatie slaagt VT er niet in om via haar uitzonderlijke kennis en ervaring een duidelijke positie te verwerven in het maatschappelijk veld. Voedselteams teert sinds haar start op haar aanvankelijke innoverende interventie, die ze steeds meer als een zakelijk model is gaan beschouwen. Echte private spelers duiken nu her en der op, hebben variante zakelijke modellen en zijn van een recenter ontwerp, dus sluiten sterker aan op de tijdsgeest.  Een inhoudelijke positionering in het groeiende veld van korte keten initiatieven is noodzakelijk om niet achterhaald te zijn.  Deze komt er niet omdat de organisatie niet investeert in een actuele contextanalyse. Hierdoor verliest met een stuk autoriteit op het terrein. Er is een verschuiving van de rol als beweging voor de (alle) korte keten(s) naar die van één van de intermediaire in de korte keten.

Alternatief: Voedselteams garandeert een duurzame vorm van de korte keten. De duurzame voordelen van de korte keten (voorheen gewoon lokale voeding) werden ooit als een evidentie aanvaard , maar bijvoorbeeld het verhaal van de voedselkilometers is tegenwoordig niet meer algemeen aanvaard. Allicht is de korte keten in bepaalde omstandigheden wel duurzamer en anders niet, bv indien het belang van producenten voldoende waarborg heeft, indien logistiek collectief en performant wordt georganiseerd, indien die keten aansluit bij agro-ecologische teelt- en productiewijzen,  indien ook de grondstoffen lokaal worden bekomen … Veel andere actoren willen het woord duurzaam in relatie tot de korte keten niet hanteren. Anderzijds ligt hier een van de initiële drijfveren van de organisatie en veel van onze leden en producenten. Aansluitend bij recent onderzoek, bij eigen ervaringen en een nieuwe eigen praktijk bieden er zich mogelijkheden aan om een unieke positie te verwerven, vertrekkend vanuit de eigen –met data in kaart gebrachte - sterkte. Ernstige kennisonderbouw, kenniscreatie en kennisontsluiting kunnen dé kennisbron voor de korte keten als ze ernstig genomen worden.

WM

Comments